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“后利”能否带来“厚利”？

“后利”能否带来“厚利”？

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核心提示：华为的一位前高管曾写下文章：舍不得给钱的企业，哪来的员工格局！然而，要说老板舍不得给钱，倒也未必，关键是先给还是后给。任正非对此的回答是：我们敢于先给，再让他去创造价值。其实早在战国末期，荀子就提出过这样的主张，只不过他强调的是管理者的后利。从荀子的后利说起《荀子》中指出：不利而利之，不如利而后利之

华为的一位前高管曾写下文章： 舍不得给钱的企业，哪来的员工格局！ 然而，要说老板舍不得给钱，倒也未必，关键是先给还是后给。

任正非对此的回答是： 我们敢于先给，再让他去创造价值。 其实早在战国末期，荀子就提出过这样的主张，只不过他强调的是管理者的 后利 。

从荀子的 后利 说起

《荀子》中指出： 不利而利之，不如利而后利之之利也；不爱而用之，不如爱而后用之之功也。 意思是不让下级得利就从他们身上取利，不如先让他们得利，再从他们身上取利；不爱护下级而任用他们，不如先爱护他们，然后再任用，这样更容易成功。

这虽然是站在管理者角度的 算计 ，却有利于下级休养生息，调动更多人的积极性，对现今的人力资源管理不失借鉴意义。

荀子的 后利 说的就是 有舍才有得 的智慧。

企业对 舍 的认知： 先给予 是出于逼不得已、违心还是价值认同，这事关以后合作的和谐程度；是将 先给予 的对价视为投资合作的确认，还是当作一种成本甚至施舍，这直接涉及对员工的态度。

如果当作施舍，管理者高高在上、颐指气使， 先给金松属予 就会像割肉、挤牙膏。既然 不爱 ，管理者的 舍 也难超员工预期。如果以 画饼 代替实际给予，即使可以取利一时，也不足取。荀子早有告诫 事进矣而百姓疾之，以遂功而忘民而更重要的是，亦不可 。

从荀子的 利而后利之 到华为的 敢于先给予，再让他去创造价值 ，实际上是建立在对落雪泥所用之人的信任基础上。任正非所谓 钱给多了，不是人才也可以成为人才 ，就体现出对员工的充分信任。

从心理学上来说，是将对劳动者的认识建立在 智慧人假设 之上，而不是简单地将他们视为 经济人 。 智慧人假设 是说劳动者不仅具有回应得失与回报的理性，还要具有只要认真努力就能将事情办得更好的潜质。表现在知识经济中，就是同时具有创新的智慧。

对创新的广义理解，即把事情做得更好、更快、更省。假如没有潜质，先给予与后给予的区别并不大，而先给予的信任可浮萍以产生增值作用。因此我们不妨将荀子的话加上一句话：不信而任之，不如信而后任之之效也。

企业是要营利的,华为的 先给予 和荀子的 后利 都是经营策略。长期以来，管理者之所以把员工的收入视为企业成本，是受到社会认知的影响。

在工业时代之前，竞争优势往往来自重复劳动的规模效应，人口红利很重要。劳动力成本越低越好，商品价值在市场实现之后再支付给员工工资，风险最小。

为了追求低廉的劳动力成本与充足的供应，管理者不惜搬迁工厂、生产线，其竞争优势的获取是在 搏低 ，即看谁的劳动力成本低。

但在信息时代或创新经济中需要人口红利的升级版，对 智慧人 舍得给钱，要 搏高 ，即看谁给得多， 舍得给钱 是把成本视为投资。

厘清 智慧人 的格局 基因

在 舍得给钱 的情况下，企调剂同时还需视察工艺参数改变对色泽的影响业能不能取得积极回报，员工有没有相应的格局非常关键。所谓格局是由人性的二重性决定的，人的自然属性决定了人需要利己，人的社会属性决定了人需要利他，能在利己和利他的对立中找到统一就叫格局。

简单说，员工的格局就是他对利益计算的层次，在 智慧人 那里应该没有高低贵贱之分。然而，格局是可以提升的，提升格局就是在更高的层次上进行利益计算。

观察发现，员工的格局与他们的工龄、履历和教育程度等因素没有必然联系。然而，很难想象初级员工在企业经营上会有石破天惊的构想，一方面他觉得这些离自己太遥远，另一方面也缺少经验。

这表明，尽管基本格局一致，却有层次的高低之别。层次的区别表现为空间范围有大小，在时间上利己或利他的预期有长短，以及享有或掌控资源有多寡等，彼此成正比。

实践中，员工的格局由低层次向高层次的提升，很大程度上取决于他们在职业发展和经济报酬等方面的满足程度，即与欲望满足和觉悟（包括顿悟）有关。企业通过各种激励手段激活员工的欲望，可以达到放大员工格局的目的。

对 智慧人 而言，欲望满足、觉悟与 给多少钱办多少事 不同，一旦他们受到激励，会自发产生额外付出。这与他们的心理预期有关，只有在超出心理预期时才会受到激励，进而产生额外付出。

在传统的规模化生产中，只要员工肯 为多拿钱而加班构成有1定机械强度的固体物资 就足够了，但是在创新经济中，需要精益求精的情况下就不行了。精益求精难有时间限制，而创新的努力更不能局限在生产场所。

创新思维不受时空限制，很难用加不加班来衡量员工为创新做的努力。员工即使在休息中，也可能会产生解决问题的思维火花，只有在他们有解决问题的冲动时，才会迸发、捕捉乃至迅速检验这样的思维火花。

从该意义上讲，大多数创新注定需要员工的 额外 努力， 钱给得多了，不是人才也可以成为人才 就是这个道理。在社会整体 搏高 的趋势下，某企业的工资低了，即便公司不解雇员工，员工也会辞职，这样就弱化了人才队伍建设。

有了员工的额外奉献，给予员工更高、更多的激励，企业经营成本反而是最低的。

以正理企 坚持多赢导向<北疆缬草/p>

在人性的二重性中，人的社会属性是中性的，既可以 利他 也可能会 害他 。这与企业内部管理的二重性对应，根据管理的自然属性可以对员工的自私性进行科学管理，根据管理的社会属性对员工的社会属性进行正当管理，即在员工格局中弘扬 利他 精神，抑制 害他 倾向。

企业只有坚持正当管理，以正理企，才能激励员工真正为社会创造价值。

如果说企业为提升员工格局 舍得给钱 是纵向的 利他 ，即为员工提供工作岗位，帮助其实现自我价值等，那么目的应是引导员工更好地横向 利他 ，即满足消费者或客户日益增长的需要。

按照德鲁克的说法， 企业的目的是创造顾客需要的价值 ，就是说企业的目的在外而不在内，企业本质上是 利他 的，指的是应然状态，管理者理应 以正理企 。

市场上的假冒伪劣产品屡禁不止，企业污染环境，与监管部门玩 猫捉老鼠 的游戏，表明强调 以正理企 绝非多余。否则，即使重赏之下必有勇夫，那也会使员工丧失应有的格局。只有在以正理企的前提下， 舍得给钱 才会 惠施于人，惠及自身 。

以正理企不仅要体现在外部经营中，也要体现在内部企业文化建设中。华为在舍得给钱的同时，十分重视奋斗者文化的倡导。

以正理企 强调的是员工、企业、消费者等相关利益主体的多赢，效果并不立竿见影，也不能保证都能赢，但要坚信赢是水到渠成的事。

在同质化的竞争中， 以正理企 的 正 是创新的主旋律，需要为道义的制高点提供前沿技塑料挤出机行业的国际影响力延续上升术的坚实支撑。根据德鲁克对企业的认知，在员工格局提升后，安心奋斗， 以正理企 实际上也是在提供一种信仰。

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